Implications du modèle commercial de la marketplace et de la stratégie de mise sur le marché
- Bohdan Lytvyn
- 14 avril 2026
- 06h40
Le modèle de place de marché est souvent perçu comme « herbivore » (dans le sens où il n'est pas prédateur), ce qui est inexact. Les places de marché précèdent la capacité du vendeur à générer de la demande, ses relations clients, son travail de création de contenu et, en fin de compte, sa marge – et ce, tout en entretenant l'illusion que le vendeur est un participant libre à un échange neutre. Le gaspillage inhérent à ce modèle a des répercussions à plusieurs niveaux.
Partons du principe suivant : pourquoi les acteurs du marché — prenons l’exemple classique d’Uber — pensent-ils devoir concurrencer d’autres fournisseurs, et non le marché lui-même ?
Voyez les choses sous un angle différent de celui que vous adoptez habituellement : voyez-vous que le modèle de place de marché masque la véritable nature des rapports de force ? Les propriétaires de plateformes se contentent de dire : « Déplaçons la concurrence entre les vendeurs et récoltons-en les fruits. » Il est évident que les vendeurs supportent le poids de ce modèle économique (surtout s’il s’agit de particuliers ou d’entrepreneurs indépendants) en acceptant volontairement d’être mis en concurrence, ce qui se traduit par toute une série de concessions.
- Des concessions de prix résultant de la concurrence accrue,
- Concessions de temps liées à des investissements excessifs dans la négociation avec les clients
- Concession de travail gratuit pour tenter de persuader les clients de faire un effort supplémentaire
- Gaspillage de communication dû à la tentative de répondre aux attentes dominantes du client.
Le marché est un supermarché de micro-capitalistes. Slavoj Žižek a récemment mis il:
Les vendeurs sont des microcapitalistes qui construisent eux-mêmes un supermarché, dans lequel ils vendent leurs marchandises à prix réduits avec des contributions sociales minimales, simplement parce que quelqu'un — un propriétaire de supermarché — a orienté son attention vers la concurrence entre eux, ce qui explique précisément pourquoi leur marge ne cesse de se détériorer.
Le fonctionnement de la plupart des places de marché n'est même pas une innovation ; il s'agit d'un transfert de solutions déjà existantes, issues de secteurs où elles sont obsolètes (ayant atteint la saturation du marché), vers ceux où elles ne le sont pas. C'est donc un effet de contagion. L'entrepreneur en série repère simplement les secteurs où ce modèle est peu répandu. Quelle est la prochaine étape pour les places de marché ? La syndication de produits d'une place de marché à plusieurs. C'est une forme de revente à l'échelle mondiale pour les vendeurs : ils participent désormais à de multiples supermarchés « virtuels », souvent sans même le savoir.
Où est le piège ? La voix du propriétaire du supermarché est ferme et rassurante :
«Vous gagnerez plus de clients.»
Mais la phrase est interrompue. La suite est la suivante :
« Avec une marge bénéficiaire unitaire plus faible, qui diminuera encore plus au fil du temps. Mais nous ne ménagerons aucun effort pour que vous ne vous en rendiez pas compte, jusqu'à ce que vous deveniez notre employé sans aucune garantie sociale (dans le cas des travailleurs indépendants) ou notre fabricant sous marque blanche (dans le cas des entreprises) — cela se produira avec le temps et en fonction de la détérioration de votre pouvoir de négociation. »
Voyons maintenant les implications concrètes de la stratégie GTM des places de marché — c'est là que ce discours secret apparaît le mieux. Prenons l'exemple de MALTMalt est une plateforme de mise en relation de freelances. Il s'agit d'une copie d'Upwork, adaptée au marché français et, plus largement, européen. Malt promet aux entreprises de trouver des travailleurs indépendants (freelances) grâce à cette plateforme. Ce que je n'apprécie pas dans leur stratégie de commercialisation, c'est le transfert de la « charge de la génération de la demande » aux fournisseurs ou l'externalisation des coûts de commercialisation sur le fournisseur.
Voyons comment ça fonctionne. Les freelances (vendeurs) créent leur profil, ajoutent du contenu et catégorisent leurs compétences – la plateforme se chargeant de la création de contenu et de la taxonomie de la base de données. Pourtant, les vendeurs ne peuvent pas postuler directement aux offres des acheteurs, puisqu'il n'y a aucune offre d'acheteurs. À la place, on leur donne l'illusion d'une « vie secrète ou invisible au sein de la plateforme », grâce à des statistiques comme les vues de profil, le positionnement moyen dans les résultats de recherche, etc. – des indicateurs inexistants ou non vérifiables. C'est le principe du « presque gagnant » appliqué ici par la plateforme. Pour gagner à coup sûr, les vendeurs doivent promouvoir activement la plateforme – en demandant des recommandations à leurs anciens clients, une promotion déguisée. Ces recommandations leur permettent de gagner des points et, en théorie, d'améliorer leur visibilité. Ensuite, on leur demande de proposer leurs services sur la plateforme.
Suivez la logique :
- Construisez-leur un supermarché : remplissez et catégorisez la base de données de contenu.
- Renoncez volontairement à une partie de votre marge de vente en les plaçant en première position dans les résultats de recherche Google, juste au-dessus de votre site.
- Intégrez vos anciens clients dans leur supermarché en les incitant à promouvoir votre marque via les recommandations.
- Amenez-leur des acheteurs sûrs — vos propres clients
- Acceptez de réduire encore votre marge — lorsqu'ils vous opposent à vos concurrents sous prétexte de faciliter la comparaison.
Est-ce du PLG ? Ou du SLG ? Ou du CLG ? Ce n’est ni du PLG, ni du SLG, ni du CLG — c’est ce qu’on pourrait appeler croissance extraiteLa croissance générée par des participants qui en supportent les coûts sans en partager les bénéfices. Pensez-vous qu'il s'agisse d'un mal inévitable ? Réfléchissez-y à deux fois. Une plateforme coopérative est un modèle qui distribue la valeur au lieu de l'extraire, comme par exemple Stocksy (coopérative de photos d'illustration détenue par des photographes).
Quel type de déchets cette stratégie de mise sur le marché engendre-t-elle ? Ces déchets se manifestent à trois niveaux, chacun aggravant les autres.
Au niveau du fournisseur Le gaspillage se traduit par une érosion des marges, du temps consacré à la maintenance non facturable de la plateforme et des ressources relationnelles gaspillées à solliciter des recommandations qui profitent davantage à la plateforme qu'au fournisseur. Ce gaspillage est invisible pour le fournisseur jusqu'à ce qu'il soit trop tard pour se retirer sans perdre la visibilité qu'il a mis des mois à construire – un coût de changement artificiellement créé par la plateforme pour piéger le fournisseur dans une situation précaire.
Au niveau du marché Le gaspillage réside dans la compression des prix qui s'observe pour l'ensemble de la catégorie de services. Lorsque les prestataires évoluent dans un environnement concurrentiel structuré, ils ne perdent pas seulement leurs marges individuellement ; collectivement, ils font baisser le prix de leur travail, établissant ainsi un nouveau prix plancher auquel même les prestataires hors plateforme doivent désormais se conformer. Ce gaspillage se répercute au-delà de la plateforme, touchant plus largement l'économie du travail indépendant.
Au niveau communautaire Le gaspillage réside dans la destruction des relations directes entre acheteurs et vendeurs — ces mêmes relations que le vendeur avait tissées avant de rejoindre la plateforme et auxquelles on lui a ensuite demandé de contribuer. Chaque recommandation sollicitée, chaque client amené sur la plateforme, représente une relation transférée d'une économie communautaire décentralisée vers une économie centralisée et extractive. Le capital relationnel de la communauté devient l'actif commercial de la plateforme.
Si vous avez des doutes concernant ce qui précède, faisons une demande. le test bootstrapé Concernant le modèle de marketplace : un fondateur autofinancé, sans stratégie de levée de fonds auprès de capital-risqueurs, construirait-il une plateforme qui transfère systématiquement les coûts de génération de la demande aux vendeurs, tout en érodant leurs marges et en s’appropriant leurs relations ? La réponse est évidemment non. Autrement dit, le modèle de marketplace, tel qu’il est pratiqué actuellement, n’est pas une innovation produit, mais une opération de manipulation financière déguisée.