Pourquoi la plupart des produits innovants ne devraient pas être lancés avec une équipe de vente
- Bohdan Lytvyn
- 22 avril 2026
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TERMES CLÉS :
Prenons l'exemple contraire : un produit qui J'ai commencé par les ventes.Il s'agit d'une place de marché B2B en devenir, un annuaire en ligne acquis par une équipe dirigeante issue d'eBay, qui a orienté l'entreprise vers un modèle commercial de place de marché. En effet, la nouvelle direction a commencé par deux éléments essentiels: SEO et ventes.
Le contexte
L'annuaire en ligne recensait une multitude d'entreprises respectant une taxonomie stricte par secteur et activité. Cette taxonomie a été étendue aux principaux produits, en fonction de l'activité, créant ainsi deux silos de contenu distincts : les pages de profil d'entreprise (PPE) et les pages de catégorie. Le trafic organique provenait de requêtes liées au nom de l'entreprise, par exemple Tradex LTD, et aux catégories de produits, comme les découpeuses laser. Cependant, la requête « découpeuses laser » étant trop concurrentielle, le terme « fabricant » a été ajouté (et repris dans les titres et les en-têtes), donnant ainsi : fabricants de découpeuses laser.
Les pages de destination contenaient respectivement :
CPP
Informations de type annuaire téléphonique, fournies par les représentants de l'entreprise qui s'inscrivaient gratuitement dans l'annuaire et complétaient leur profil dans l'espoir de trouver de nouveaux prospects B2B.
Pages de catégorie ou SERP
Résultats de la catégorisation des entreprises — un travail de taxonomie — présentés sous forme de liste de fabricants, grossistes ou distributeurs de produits appartenant à la catégorie industrielle concernée.
Quelles ventes ont été réalisées
L'équipe commerciale a demandé l'accès à un outil de suivi du positionnement des mots-clés. Leur stratégie reposait sur l'explication du concept complexe d'une place de marché en création à travers un concept plus simple de visibilitéJe prendrais donc un appel avec un prospect B2B et je dirais :
Vous avez besoin de plus de visibilité auprès de clients potentiels, vous le savez. Deux options s'offrent à vous : miser uniquement sur Google Ads (ou investir dans le référencement naturel) ou vous inscrire sur notre plateforme et recevoir vos clients potentiels. moins«
En fait, ils ont construit leur prototype ou leur argument de vente sur un Signal GTM de dégroupage des offres complexes des agences de publicité et Google, parmi eux.
S’appuyant sur la capacité à déconstruire une offre complexe (coûteuse et chronophage), l’équipe commerciale a intuitivement compris et, de ce fait, a cherché à exploiter une faille dans la défense des clients : il s’agit de PME européennes souhaitant accroître leurs exportations. connexion d'exportation semblait être la promesse de ventes faciles — Les vendeurs qui souhaitent vendre à l'étranger sont confrontés à un accord groupé encore plus complexe., en lien avec la localisation et la compréhension de la demande de recherche locale, etc.
Voici comment s'est positionné le mouvement SLG ou de croissance axée sur les ventes :
- Décomposition des offres des agences de marketing
- En se concentrant sur les PME orientées vers l'exportation
La logique de la motion SLG leur suggérait de miser sur deux éléments :
- Rendre visible l'inefficacité du faisceau (avant toute autre chose) — argument négatif
- Démontrer que leur coût est inférieur — argument positif.
En fait, l'argument positif nécessitait une combinaison de deux choses :
- La preuve qu'ils ont même le chose — Trafic SEO — et combien en ont-ils (un volume de trafic par groupe de mots clés pertinents pour le client)
- Un calcul simple des prévisions de trafic client et du coût du trafic selon deux scénarios : l’ancien (offre groupée) et le nouveau (offre dégroupée).
Revenons à la première phrase de ce chapitre : l’équipe commerciale a demandé l’accès à Semrush, un outil de suivi de la visibilité des mots-clés. Elle y voyait un argument décisif : dans le cadre de sa préparation commerciale, elle vérifierait la visibilité du prospect par rapport au mot-clé de la catégorie, par exemple « fabricant(s) de découpeuses laser », et la comparerait à la sienne. Si l’occasion de convaincre se présentait, par exemple si le site du prospect n’était pas visible alors que le leur figurait parmi les cinq premiers résultats, elle le recontacterait.
Cela a consolidé le rôle des ventes dans la structure organisationnelle, un rôle prépondérant. Le SEO servait de vecteur pour les ventes, et le rôle du produit était quasiment insignifiant. Les ventes avaient vu juste.
Les négociations avec le client étaient complexes et la valeur annuelle du contrat est importante, il était donc inévitable de s'appuyer sur les ventes comme stratégie de mise sur le marché.
Interprétation erronée des signaux GTM
Le problème était le La stratégie GTM, fondée sur le dégroupage d'activités, s'inscrit mal dans le mouvement de croissance axé sur les ventes. En réalité, les PME n'étaient pas frustrées par le forfait — c'était un déballage imaginaire En réalité, aucun forfait n'a été mis en place car le client n'a jamais fait appel aux agences marketing ; certaines d'entre elles n'avaient même pas de site web !
Cela est devenu évident assez tôt, mais — suite à attribution erronée — On a imputé ce retard à un manque de formation du marché (« le marché n'est pas encore prêt »). L'équipe commerciale a pris la chose au sérieux et avec optimisme, affirmant : « Nous sommes légèrement en avance sur le marché, mais c'est encore mieux. » Ils ont donc orienté leurs efforts vers l'investissement dans le produit.
Concrètement, SLG a plaidé pour un investissement accru dans le produit afin de mieux informer les clients, ce qui était considéré comme essentiel pour augmenter les ventes.
En réalité, cela n'a fait que générer du gaspillage et retarder la correction effective au niveau de la stratégie. De même, Le produit a créé des tableaux de bord visualisant les données de trafic et de demandes de devis afin de mieux informer les clients sur la frustration qu'ils n'ont en réalité jamais eue. — la frustration de Google en tant que principal régulateur du trafic.
De plus, en plus de :
- mauvaise interprétation de la structure du marché et
- en phase avec le signal GTM imaginaire selon lequel les PME sont frustrées par un forfait d'achat de trafic Google (qui n'a jamais existé sous cette forme),
Le gouvernement local a négligé les objectifs de mise sur le marché et les OKR intégrés à sa stratégie. Au lieu de se concentrer sur les premiers utilisateurs enthousiastes, capables de saisir rapidement la valeur ajoutée, il s'est concentré sur l'autre aspect : la longue et vaste gamme de PME.
Ce recentrage C'était assez inévitable si l'on considère les implications d'une inadéquation entre le dégroupage et le SLG. Cela a créé un Dilemme de survie du mouvement GTM:
L'adoption rapide et précoce dans ce segment restreint — l'objectif principal de la stratégie de dégroupage — ne nécessite pas de ventes, tandis que la sensibilisation de la grande majorité des acheteurs qui ignoraient payer trop cher ne s'inscrit pas immédiatement dans l'idée de dégroupage.
Il est temps de se demander : et alors ? Quel est le problème ? Le problème, c'est que la stratégie de vente ou de marketing de réseau a complètement bouleversé la stratégie de mise sur le marché. Mais comment ?
Au départ, les ventes apparaissaient comme un maillon essentiel expliquant la notion complexe d'optimisation des coûts de trafic, tout en construisant une plateforme en devenir à partir d'un ancien annuaire d'entreprises. En cours de route, ils ont constaté que les clients étaient généralement satisfaits du coût du trafic généré par Google (mais peut-être moins de l'accessibilité des services Google Ads). Il s'agissait donc en grande partie d'un problème théorique, et par conséquent, d'une séparation illusoire. Les ventes ont alors amorcé une transition, ou plutôt une scission.
- vendre des services de « dégroupage » aux clients qualifiés (facile mais « superficiel »),
- l’éducation de la « grosse queue » et, enfin, la vente des mêmes vieux services d’agence construits dans leurs propres locaux (parce que c’est ce qu’ils comprennent le mieux) et
- diffuser la valeur du « marché » qui n’avait pas encore émergé (basé sur l’idée totalement différente de « mise en relation » des parties).
SLG et son modèle de déchets structurels
Dans ce contexte, SLG n'a pas tardé à évoquer son modèle de gaspillage inhérent, qui est pourtant apparu dans la séquence.
Le premier à apparaître fut le déchet de concentrer l'intelligence GTM au sein de l'équipe de venteLes équipes commerciales ont concentré l'expérience du marché et la connaissance client, ce qui a fini par instaurer un pouvoir dictatorial. Elles ont commencé à piloter la stratégie de mise sur le marché en privilégiant avant tout leur propre intérêt ; elles ne considéraient comme bénéfique que ce qui servait leurs intérêts au sein de l'organisation.
Le deuxième à émerger était coût de maintien de la confianceComme cela est apparu récemment, Le point faible de leur conception GTM était la promesse d'un meilleur rapport qualité-prix pour le trafic que l'entreprise n'a jamais possédé. En réalité, l'entreprise était totalement dépendante de Google, qu'elle avait pourtant tenté, ironiquement, de dissocier de ses activités. Ainsi, lorsque le trafic organique vers son site web a commencé à chuter – conséquence de la concurrence et de sa propre dépendance excessive aux pages CPP et SERP traditionnelles (sans investissement dans leur amélioration) –, le service commercial s'est attelé sans relâche à rassurer les clients. Il s'agissait moins de vendre que d'investir dans le maintien de la confiance. Ce gaspillage s'est accumulé insidieusement sous forme de coûts de fidélisation et de développement. L'entreprise s'est donc lancée dans une double tâche : entretenir la confiance des clients en parallèle de ses efforts commerciaux. Cela a abouti à la mise en place d'un contrat d'un an, contraignant l'utilisateur à s'engager pleinement. Ce contrat, combiné à une baisse constante du trafic, a provoqué un tollé général et une vague de critiques de la part des clients, portant un coup dur à la réputation de la marque.
En réponse à une pénurie de prospects (qui s'est poursuivie), les ventes ont élargi leur réseau de prospects — ont élargi leurs critères de qualification pour maintenir le volume du pipeline, le troisième type de déchet. Cela a déclenché un effet domino lorsque
- Les clients non-ICP entrent dans le pipeline et consommer les ressources commerciales à travers des cycles plus longs et des négociations plus complexes
- Les clients perdus génèrent un signal de perte de rétention attribué à l'adéquation du produit plutôt qu'à un échec de qualification
Le vivier de clients potentiels était simultanément réduit par de véritables acquisitions et pollué par des acquisitions presque réussies qui consomment des ressources sans générer de revenus durables.
Quoi devrait et que s'est-il passé à la place ?
Ce que vous voyez ci-dessus est un signe de mise à l'échelle prématurée : l'équipe remplit le pipeline de bruit pour justifier son existence, puis oriente le produit et la stratégie dans la direction de ce bruit.
Choses à faire à la place :
Essayez d'aligner la force de frappe GTM avec la stratégie de mise sur le marché. — s'il y a lieu de dégroupage, alors trouvez un véritable prédateur des prix — et utilisez une stratégie qui convienne à cette force sous-jacente.
Révéler le démantèlement imaginaire avant qu'il ne devienne une doctrine organisationnelle — Mettez plutôt en place une stratégie de vente pilotée par le fondateur : un processus délibéré, à faible volume et à forte observation, où l’objectif n’est pas le chiffre d’affaires mais le signal.
En institutionnalisant très tôt les ventes, l'entreprise a en réalité adopté une interprétation erronée. La survie de l'équipe commerciale dépendait du maintien de la véracité du discours sur le dégroupage, et cela est resté vrai — dans les communications internes, dans les OKR, dans les feuilles de route des produits — longtemps après que le marché ait indiqué le contraire.
C’est là le principal risque lié au lancement d’un produit innovant avec une équipe commerciale : les ventes ne se limitent pas à l’exécution d’une stratégie de mise sur le marché. défend Premièrement, et c’est au stade initial, lorsque la stratégie doit être le plus remise en question, que cette défense devient le poste de dépense le plus important du bilan – non pas en termes de salaires, mais en raison du coût d’une réponse correcte arrivant trop tard.
Pourquoi les systèmes de croissance dysfonctionnent-ils et comment les réparer ?
La croissance échoue rarement par manque d'efforts.
Le système échoue lorsque la valeur est déformée à travers lui et que le gaspillage s'accumule sans être remarqué.
Si vous souhaitez discuter de votre stratégie de mise sur le marché ou de croissance, discutons-en.
À propos de l'auteur
Consultant en stratégie GTM, auteur de la newsletter Go-To-Market FOMO, avec 17 ans d'expérience dans la conception de systèmes de croissance.
Bohdan Lytvyn
« CROISSANCE SANS GASPILLAGE » AUTEUR DE LIVRES